Légalités #4 : ESG : Gestion des risques climatiques et résilience opérationnelle des entreprises
Le changement climatique n'est plus une hypothèse lointaine, c'est une certitude systémique qui redéfinit les règles du jeu pour les entreprises. Dans un contexte de simplification réglementaire européenne, comment naviguer entre atténuation des impacts, adaptation aux risques et compétitivité ? C'est le sujet du quatrième épisode de Légalités, la série vidéo mensuelle de Larcier-Intersentia.
Charlotte Paternostre a accueilli Pierre Poncelet, partenaire Strategy & ESG chez Deloitte et chargé de cours à la Solvay Brussels School ainsi qu’à l'ICHEC. Fort d'une dizaine d'années d'expérience dans l'accompagnement des entreprises vers la transition durable, il apporte un regard stratégique et pragmatique.
Son constat : les entreprises peinent à gérer les dimensions climatiques qui impactent leurs activités, notamment parce que les horizons temporels du changement climatique (15-30 ans) contrastent avec les cycles de gestion habituels (budgets annuels, stratégies à 3-5 ans).
Légalité #4 en format vidéocast
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La directive Omnibus CSRD : simplification ou recul ?
Une réduction drastique du champ d'application
La directive 2026/470, publiée le 26 février 2026, est entrée en vigueur le 18 mars 2026. Ellemodifie en profondeur certaines obligations relatives au reporting de durabilité (consacrées dans la CSRD notamment) . Dans sa version initiale, la CSRD s’appliquait à environ 50 000 entreprises européennes .
Désormais, seules les entreprises répondant à deux critères sont concernées:
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Chiffre d'affaires net supérieur à 450 millions d'euros
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Plus de 1 000 salariés
Ces entreprises devront rapporter à partir de 2028 sur l'exercice 2027 sur la base des nouvelles règles.
Les entreprises de la "première vague", actuellement soumises à l’obligation de reporting en vertu de la CSRD “première mouture” doivent continuer leurs travaux de reportage pendant deux exercices (2025-2026) sur la base des règles actuelles. Ceci vaut également pour les entreprises qui ne répondent pas aux nouveaux critères. Pour ces entreprises, les États membres sont toutefois autorisés à mettre en place des exemptions au niveau national.
Pierre Poncelet nuance : "Les entreprises qui ont de vrais leviers dans la transition sont généralement de très grandes entreprises. Mais l'écosystème européen, est principalement constitué de PME."
Le reporting volontaire reste essentiel
Le VSME (Voluntary SME Framework) offre un cadre léger avec une centaine d'indicateurs maximum. Pierre Poncelet insiste sur son importance : "C'est fondamental pour les entreprises, indépendamment de leur taille."
Avantages du VSME :
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Facilite les échanges avec clients et parties prenantes
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Répond à 30-40% des questions de certification ECOVADIS
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Cadre les initiatives de décarbonation
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Outil de communication interne et externe
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Permet la comparabilité
La double matérialité maintenue
Le principe de double matérialité reste central, examinant :
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L'impact des enjeux ESG sur la performance financière de l’entreprise (matérialité financière)
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L'impact de l'entreprise sur la société et l’environnement
"Si l'entreprise n'est pas vertueuse environnementalement, toutes les provisions pour sa transition vont continuer à augmenter", explique Pierre Poncelet.
Autres modifications clés
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Maintien de l'assurance limitée
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Précisions relatives au Plafond de la chaîne de valeur
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Révision des normes ESRS dans une optique de simplification
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Adoption de normes volontaires pour les entreprises “protégées”
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Suppression des normes sectorielles, remplacées par des orientations
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Création d'un portail numérique d'accompagnement
Transposition obligatoire pour le 19 mars 2027.
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Gérer les risques climatiques : une nécessité stratégique
Pourquoi maintenant ?
"Le 'maintenant' aurait pu être il y a 5 ans", rappelle Pierre Poncelet. Les émissions s'accélèrent malgré les efforts. Dans un monde globalisé, une entreprise peut être impactée par des phénomènes climatiques à l'autre bout de sa chaîne de valeur.
Deux catégories de risques
Risques physiques :
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Aigus : événements ponctuels (inondations, tempêtes)
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Chroniques : tendances à long terme (montée des eaux, canicules)
Exemple : "En Indonésie, la capitale va être déplacée à cause de la montée des eaux."
Risques de transition :
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Réglementation et taxes
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Attentes des consommateurs
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Coût énergétique
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Disruption logistique
Le cadre méthodologique en 4 étapes
1. Cartographier la chaîne de valeur : Vision holistique de l'ensemble de la chaîne, car "une transition durable ne peut pas se faire en vase clos."
2. Analyse de double matérialité : Identifier impacts, risques et opportunités sur toute la chaîne de valeur.
3. Engager les parties prenantes : Fournisseurs, clients, recycleurs - intégrer la circularité.
4. Prioriser : "Les ressources sont limitées. Il faut prioriser entre quick wins et transformations long terme."
Résilience, atténuation et adaptation
La gouvernance comme fondation
"Si on ne sait pas où on va, on ne sait pas comment être résilient." La résilience nécessite : vision claire, stratégie définie et gestion des risques à tous horizons temporels.
Deux approches complémentaires
L'atténuation (long terme) : réduire l'impact sur le climat - émissions, ressources, pollution. Peut nécessiter une transformation du modèle économique.
L'adaptation (court terme) : réagir aux phénomènes connus. Exemple : une usine interdite de pomper de l'eau 20 jours/an doit constituer des réserves.
Le danger du repli
"Avec le contexte géopolitique actuel, certaines entreprises se déculpabilisent. Mais plus on pollue, plus on devra s'adapter. C'est le serpent qui se mord la queue."
Mesurer la maturité climatique des entreprises
Pierre Poncelet identifie quatre niveaux de maturité :
Niveau 1 - Réactif : "Je n'ai rien prévu, un événement se produit et je m'adapte." L'entreprise construit un retour d'expérience, mais reste dans une dynamique très réactive.
Niveau 2 - Anticipation : L'entreprise a fait son analyse de double matérialité, connaît ses impacts et risques, identifié ses opportunités. Elle peut dérouler un plan cohérent avec son modèle économique.
Niveau 3 - Stratégique : La transition durable s'inscrit dans la stratégie. On challenge le modèle économique, les ambitions de croissance au regard des impacts environnementaux.
Niveau 4 - Transformationnel : Transformation du modèle économique, voire d'une industrie entière, pour le rendre plus résilient, moins impactant et plus autonome.
"Est-ce que toutes les entreprises doivent rentrer dans une logique de transformation ? Peut-être pas", nuance Pierre Poncelet. L'exemple du secteur automobile illustre cette difficulté : des acteurs très matures peinent à se transformer face à des nouveaux entrants plus agiles avec des modèles économiques plus simples.
Par où commencer ?
L'analyse de double matérialité comme point de départ
"Je pense vraiment que c'est un point de départ. C'est une prise de conscience qu'on a un rôle à jouer, qu'on est exposé à des risques, qu'on a un impact positif ou négatif."
Pierre Poncelet est direct : "J'en ai fini d'essayer de convaincre des entreprises qui ne veulent pas y aller. Si on n'a pas la même lecture des choses, les mêmes priorités, ça ne sert à rien."
Gouvernance et leadership : indispensables
"Sans bonne gouvernance, on ne saura pas être cohérent dans le temps. Sans vision ni stratégie, c'est très compliqué."
Le leadership est crucial : "Si on n'a pas au top des gens qui y croient et qui ont envie d'y aller, on aura du mal à avoir un engagement global."
La transition nécessite parfois des décisions courageuses, des investissements, des paris technologiques incertains. "On doit parfois décider aujourd'hui d'une technologie qui ne sera peut-être pas la bonne dans 5 ou 10 ans."
Une course de fond
Beaucoup d'entreprises ont rapidement obtenu des quick wins. "C'est chouette, on communique, mais c'est une course de fond." Il faut garder les collaborateurs et partenaires engagés dans la durée et rester cohérent.
"Le pire qui puisse arriver, c'est que les gens finalement décrochent. S’il n’y a pas les ressources derrière, financières mais certainement humaines et le bon mindset, ça n'ira pas."
Les pièges à éviter
Le greenwashing : "On peut avoir des plans ambitieux, mais il faut que ce soit crédible et qu'il y ait derrière les ressources pour y arriver. Sinon on risque de déconnecter nos clients de l'initiative."
L'isolement : "Les entreprises qui essayent de faire une transition durable en vase clos vont certainement se louper." Il faut travailler avec les fournisseurs en amont et les clients en aval.
Vouloir tout faire : "On ne peut pas tout faire. Par contre, ce qu'on fait, essayons de le faire correctement. Allons plutôt sur peu de thématiques au début, mais allons en profondeur."
Le manque de communication : "Si on fait des choses, c'est vraiment bien de communiquer, de rapporter. Ça embarque tout le monde dans le même projet. C'est une forme d'engagement."
Conclusion : réalisme et optimisme
"La transition durable pour une entreprise, ce n'est pas un projet d'idéaliste. Il faut être réaliste et certainement résolument optimiste", résume Pierre Poncelet.
Alors que la réglementation se simplifie, la certitude du changement climatique demeure. Les entreprises doivent :
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Voir le reporting comme un outil de structuration, pas une contrainte
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Maintenir la double matérialité au centre
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Intégrer la résilience dans la gouvernance long terme
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Adopter une approche chaîne de valeur
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Combiner atténuation et adaptation
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Faire preuve de courage et de leadership
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S'engager dans la durée
"La CSRD n'est pas un frein à la compétitivité, c'est un devoir de transparence. Les entreprises qui l'ont intégrée à leur stratégie y voient beaucoup de valeur et deviennent plus résilientes."
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